ahajtin: (Default)
[personal profile] ahajtin
Общался сегодня с коллегой, в т.ч. "за бизнес". В разговоре вышли на принципиальное ограничение консалтинга: это процесс. Сделать из него продукт невозможно, хотя я с некоторым успехом типизировал консалтинговые проекты, чтобы не творить каждый раз заново, когда запросы клиентов явно схожи. Но отсутствие продукта по сути тупик.

Так что надо как-то развернуть голову в сторону продукта.

И совершенно не в тему, но у меня, наконец, резко пошли вширь музыкальные вкусы, а то последние годы я как Плюшкин перебирал давно выслушанные до полной ветхости композиции и группы. Слушаю сейчас Abney Park (второй альбом подряд) и балдею. И они за последний месяц не одни :)

Date: 2011-11-05 09:11 pm (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
А в каком смысле тупик-то?

Стандартная стратегия продуктизации интеллектуального сервиса это брендинг. Дизайн от Тёмы Лебедева. Бизнес-консалтинг от McKinsey. IT-консалтинг от Accenture. Аудит от Ernst & Young.

Вы наверное про невозможность полной технологизации (== воспроизводимости) говорили? Каждый проект уникален и т.д.

Date: 2011-11-05 09:23 pm (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
В смысле консалтинг это люди, и их весьма трудно заменять, получается весьма скоропортящийся и трудный в поддержании продукт :). Темин бренд, кстати, изрядно протух в последнее время. Бренды вообще последнее время достаточно быстро протухают, в сравнении с временем, затраченным на их создание.

Date: 2011-11-06 05:34 am (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
Всё правильно, но почему тупик-то?

Ещё кстати можно сервисную компанию представить себе как продукт на рынке труда. :-) McKinsey например тот же самый. Виагра для вашего резюме, кругозора и карьеры.

Date: 2011-11-06 01:51 pm (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
Тупик потому что ты прикован к процессу и команде, приходится его поливать, холить и лелеять, при этом он очень трудно масштабируется, то есть рост весьма ограничен.

Продукт на рынке труда это тема, я с этой стороны про McKinsey не думал никогда, стоит подумать :). Но в этом случае надо деньги брать не с клиентов, а с консультантов. А лучше и с тех и с других. Я подумаю :)

Date: 2011-11-08 07:58 am (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
С консультантов деньги берутся за счёт выплаты относительно меньших вознаграждений, чем у конкурентов, если у тебя бренд на рынке труда сильный.

Масштабируемость это да, при всех извратах с value-based pricing у нас revenue довольно-таки сильно привязан к headcount. Можно правда масштабировать фабрику по производству супер-консультантов, но это задача сложнее, чем масштабировать фабрику по производству продуктов.

Date: 2011-11-08 08:01 am (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
Механизм получения денег с консультантов понятен :).

И сложность масштабирования ты правильно понял. На данный момент мне кажется, что продукт - более оптимальный выход, чем фабрика супер-консультантов, поскольку такая фабрика очень сильно зависит от особенностей обучающихся. Ну и фабрики управленцев (топовые университеты и колледжи соответствующего профиля) строились столетиями :)

Date: 2011-11-08 08:21 am (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
У масштабирования продукта свои трудности. Совершенно другого рода конечно. :)

Date: 2011-11-08 08:22 am (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
Ну ты ж понимаешь, трава за забором всегда зеленее :)

Date: 2011-11-08 08:22 am (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
Ну и фабрика суперчелов это не обязательно университет. Я в третий раз помяну всуе McKinsey. :)

Date: 2011-11-08 08:26 am (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
Я их совсем не знаю "изнутри", поэтому плохо понимаю что же это вообще такое :). По результатам общения с теми, кто у них что-то заказывал (честно говоря это был один разговор), впечатление составить невозможно, но восторга у заказчика не было и жалобы были совершенно банальны.

Сильнейший бренд это факт, но вот как именно он построен и удерживается - вопрос.

С IDS и Accenture я работал совместно на проектах. Впечатления совершенно рядовые - все тот же сон, что и у нас. Возможно, впрочем, что я предвзят, хотя по собственным ощущениям вроде бы нет :)

Date: 2011-11-10 07:13 pm (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
Саша, мы опять кажется путаем бренд на рынке сбыта и рынке труда.

Бренд на рынке труда начинается с "иметь компанию X в резюме почётно". Для рынка труда не так важно, насколько эффективна консалтинговая компания в решении задач клиентов — главное, что в неё трудно попасть, из неё, в силу последовательно проводимой политики up or out, легко вылететь, а выпускники-alumni (как бы не реализовывался их выпуск, со щитом или на щите) ходят, говорят и крякают как супермены, не чета нам, смертным.

Ну и есть способы, как этого достичь. Они не связаны никоим образом с маркетингом на рынке сбыта конечно.
Edited Date: 2011-11-10 07:13 pm (UTC)

Date: 2011-11-11 06:54 am (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
Не совсем. Я просто не вижу пути, как можно сделать компанию одновременно брендом на рынке труда и не брендом на рынке услуг.

На чем будет базироваться выигрыш для специалиста, если компания непопулярна на рынке клиентов? Такое вполне можно устроить для университета или другого образовательного учреждения, но для компании??? Можешь дать идею или наводку на что-то почитать на тему?

Date: 2011-11-11 07:07 am (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
ОК, согласен — компания должна иметь хороший бренд и на рынке сбыта тоже. Я просто пытаюсь различие провести.

Ну и у всяких Accenture и McKinsey бренд на рынке сбыта огого. То, что у них те же проблемы, что у всей индустрии, это опять-таки третье.

Date: 2011-11-11 07:15 am (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
Различие понятно :). Но бренд на рынке сбыта должен пойти первым. И тут мы возвращаемся к тому, что бренд по консалтингу это процесс и люди :), что существенно нетривиально в плане реализации.

Date: 2011-11-11 07:29 am (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
Вряд ли именно первым — эти вещи должны строиться одновременно.

А можно спросить, как именно ты определяешь масштабируемость? Маржинальная отдача на капитал?

Date: 2011-11-11 07:39 am (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
Хороший вопрос, я задумался :).

Скорее под масштабируемостью я понимаю отдачу на затраченное время. Если считать маржинальную отдачу, то с учетом 0 капитала отдача у меня просто замечательная :). Если считать меня капиталом :), то возникает вопрос оценки, который ставит меня в тупик :).

Date: 2011-11-11 07:49 am (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
Маржинальная отдача это частная производная: увеличиваем капитал на рубль, top- или bottom-line увеличивается на тридцать копеек. Так что текущее значение не очень важно.

Масштабируемость в этом смысле это способность бороться с law of diminishing returns и тут размер обычно важен. Ну то есть если динозаврик маленький, то, если его покормить, пользы будет много. А если огромный как AT&T какое-нибудь, то корми не корми, а толку уже не будет.

Date: 2011-11-11 07:57 am (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
Как учитывается капитал, в ситуации, когда средство производства - люди?

У меня есть мышь, которая легко масштабируется до крысы, но попытка кормить ее дальше ведет скорее к переводу корма :). Если уж пользоваться аналогиями.

Date: 2011-11-11 08:07 am (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
Люди не являются средством производства, а также активами. Ну то есть в стандартной бухучётной парадигме, но мы в её рамках и используем слово "капитал".

Консалтинг не является capital-intensive industry. Ну то есть какое там у какого-нибудь условного Люксофта book value кроме кэша и гудвила? Мебель, компы да недвижка. Да и недвижка не своя скорее всего.

Если влить много капитала (или долга, но про способы финансирования это уже отдельный спор), то можно купить себе немножко бизнеса через поглощение (среди любимых лично мной конкурентов в Восточной Европе так растёт например EPAM).

Если влить немножко капитала, можно купить себе дополнительный salesforce и надеяться, что он принесёт новый бизнес органически.

Процессы и вложения в HRM нужны, чтобы отдача на капитал сохранялась. Ну то есть скажем расширил ты себе salesforce, бизнес радостно вырос вдвое, но операции оказались не готовы и всё кончилось массированными факапами.

Date: 2011-11-11 07:39 am (UTC)
From: [identity profile] piggymouse.livejournal.com
И эээ бренд это не процесс и люди, бренд это бренд. :)

Date: 2011-11-11 07:57 am (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
Мысль эээ, банальная, но почему-то я ее только что осознал :). Спасибо.

Date: 2011-11-06 06:12 am (UTC)
From: [identity profile] yakov-sirotkin.livejournal.com
А не получается забирать себе небольшую долю в консультируемых продуктах?

Date: 2011-11-06 01:52 pm (UTC)
From: [identity profile] http://users.livejournal.com/alh__/
Если это автоматизация и ты продаешь лицензии - получается. Если это консалтинг, то проблема не в том, что долю не забрать, проблема в том, что он очень плохо масштабируется. С одной стороны ты к нему привязан, а с другой стороны растет он медленно и ограниченно.

Profile

ahajtin: (Default)
ahajtin

October 2017

S M T W T F S
1234 56 7
891011121314
151617 18192021
22232425262728
293031    

Most Popular Tags

Style Credit

Expand Cut Tags

No cut tags
Page generated Oct. 23rd, 2017 06:19 am
Powered by Dreamwidth Studios