Третья серия корпоративщины

[ahajtin]

Я уже писал о распространенности патологического «общественного договора» в бизнесе и возможных причинах его возникновения. Теперь о том, что со всей этой печалью можно сделать.

 

Причин, по которым стоит возиться с этим безобразием немного, но они достаточно весомы:

·         Причина первая: патологические соглашения ведут к потере денег. В первую очередь из-за неэффективности системы, которая включает в себя множество ложных ограничений и во вторую очередь из-за явного демотивирующего эффекта, который снижает отдачу от менеджмента и рядовых сотрудников, ощущающих себя винтиками ржавого паровоза.

·         Причина вторая: работать внутри такой хитровывернутой системы неприятно для всех. Собственнику тошно руководить толпой вороватых мудаков, а менеджменту и сотрудникам тошно ощущать, что их воспринимают как дебилов-клептоманов.

Итак, почему так жить нельзя – понятно. Почему мы так живем – тоже понятно. Что ж делать?

По опыту инициировать процесс перемен может достаточно широкий круг лиц:

·         Собственник

·         Генеральный директор

·         Замы и прямые подчиненные генерального директора

·         Эксперты и моральные лидеры компании

Однако инициировать движуху совершенно недостаточно. Чтобы получить эффект необходимо убедить в целесообразности усилий и перемен как минимум генерального директора, а лучше и собственника. Кроме того желательно привлечь стороннего консультанта.

Как всегда для агитации и пропаганды нужны ясные ответы на вопросы «зачем?», «что?» и «как?».

·         «Зачем?» - увеличить эффективность бизнеса, снизить транзакционные издержки, повысить мотивацию.

·         «Что?» - пересмотреть сложившийся исторически «общественный договор» и заместить его ясными и понятными соглашениями, на основе которых может быть выращена здоровая корпоративная культура.

·         «Как?» - с этого места подробнее.

Основа любых перемен проста: надо договориться об аксиоматике. В качестве аксиом мне видятся следующие утверждения:

1.       Дураков в менеджменте нет, а если вдруг и есть, то это временно и вскоре будет исправлено;

2.       Наивных людей, которые не знают, что бизнес это про деньги, в менеджменте уже нет;

3.       Долго обманывать собственный менеджмент в части бизнеса – невозможно. Можно обманывать себя, но делать этого не стоит;

4.       Страх – хороший стимул, но в бизнесе он не может быть ни единственным, ни основным;

5.       Если вы хотите мотивировать людей на прибыль, ей придется делиться.

Наиболее спорный пункт это пункт 5. Существует масса способов не делиться прибылью, уповая на разнообразную косвенную мотивацию, обычно сводящуюся к обману и запугиванию в разных пропорциях. Однако по моему мнению делиться прибылью выгоднее, поскольку это резко повышает мотивацию участников и снижает затраты на те самые обман и запугивание.

Поскольку конкретные пути совершенствования бизнеса резко расходятся в соответствии со спецификой компаний, общими можно считать только первые шаги:

1.       Формирование рабочей группы. В рабочую группу обязательно входит топ. Он может не участвовать в работе группы активно, но должен быть в курсе и «осенять крылом» результаты. Кроме того за ним остается роль арбитра в случае неразрешимых разногласий. Кроме топа туда входят еще 3-7 менеджеров 2-го уровня, имеющих полное представление о бизнесе и достаточные полномочия для проведения в жизнь изменений. Первое и главное правило такой группы: честность и адекватность. Всем понятно, что коммунизм сейчас не в моде, и бизнес – способ получения прибыли для собственника из труда менеджеров и сотрудников. Так что стоит сразу определиться с тем, что группа будет решать две задачи:

a.       Зарабатывать больше денег для собственника, путем совершенствования деятельности;

b.      Повышать свой доход путем заранее согласованного участия в прибыли.

Участники рабочей группы должны понимать, что они будут длительное время тратить 10-20% своего ресурса на работу в группе и что дополнительных денег это прямо сразу им не принесет. Зато принесет много суеты и некоторые риски. Таким образом группа работает на перспективу.

2.       Прикинуть «целевой образ» бизнеса, отбросив ложные ограничения. Во время прикидки отказаться использовать слова «невозможно», «никогда так не было» и т.п. В то же время трезво проанализировать реалистичность конструкции и степень контроля участников группы над бизнесом и его фрагментами.

 

3.       Детализировать «целевой образ», придумать план перехода и далее последовательно его реализовывать. Это как минимум на год, а может и больше. При этом чрезвычайно важно не сворачивать с ранее согласованных принципов и не считать следующие этажи менеджмента и сотрудников за наивных дураков. То есть если уж мы говорим о прибыли, то надо транслировать понимание бизнеса вниз, вплоть до уборщиц.

Шансы на успех всего этого существенно повышаются с привлечением стороннего консультанта, который, особенно на первом этапе, может идти впереди группы по «минному полю», озвучивая выводы и предложения группы.  Это позволяет участникам убедиться в том, что руководство действительно готово слушать неприятные высказывания и вникать в предложения.

Кроме того консультант способен существенно повысить активность и эффективность работы группы снимая тормоза и быстро фиксируя результаты анализа и предложения.

Во всем этом бездна деталей и масса интересного, но если удается при создании группы денонсировать прежний, мутный и ложный «общественный договор» и сформировать новый – эффект наверняка будет.



 

Comments

[mds.livejournal.com]

снятие противоречий между топами в процессе подобных изменений - тоже консультант?

[http://users.livejournal.com/alh__/]

Увы. Консультант может ассистировать, но ожидать от него чудес не стоит. Другой вопрос, что если "выложить карты на стол" и согласиться, что все работают на прибыль и ее делят, противоречий становится меньше.

Если внутри топов имеются неразрешимые противоречия - будет острый, но короткий конфликт.

[mds.livejournal.com]

логично, да.

[hamster-in-fire.livejournal.com]

Можно подробнее по поводу 5ого пункта? Почему нельзя мотивировать не на прибыль, но не на страх? А как мотивация самореализации, тщеславия и т.п.? Или это все относится к обману?

[academikgumbert.livejournal.com]

В целом - трудно спорить (и не хочется). Всем включить здравый смысл, всем взять в руки разумные книжки - и поехали.
На самом деле, если отбросить все сомнительные ситуации, то несомненных причин НЕ делать есть несколько:
1. Владельцы не хотят открывать карты (в моем опыте - никогда, но на самом деле это означает "как правило"). Причины, наверное, объяснять не надо =). Причем не хотят открывать карты даже перед сторонним консультантом, а уж тем более - перед менеджментом (который украдет и предаст, как только почует долю прибыли).
2. В остроконкурентных бизнесах война идет на другом фронте - на внешнем, а не на внутреннем. Поэтому командармы воюют там, где клиент, а не где в тылу непонятно что происходит. "После войны разберемся" - это вполне обычное настроение, за которым обычно (наверное, не всегда, раз мы еще в деле =)) - правда жизни. Пока есть внешний фронт, внутренний - это вечная "вторая очередь", и отвлекать силы от первой очереди - НЕЭФФЕКТИВНО.
3 В неконкурентном бизнесе, типа большой окологосударственной корпорации, вообще нет людей, которые были бы заинтересованы в том, чтобы модифицировать паровоз. По-моему, все представления о том, что где-то там наверху есть "добрый барин", который "видит, как всем тяжко" и думает "государственную думу" - это липа. Нет так такого. А есть очень умные, очень умелые люди, которые умеют решать сппецифические проблемы большого российского бизнеса, а попутно десяти консультантам и трем аудиторам залить полные баки фуфла. То есть они ЛОКАЛЬНО очень адекватные... Но паровоз трогать им просто не за чем.
4. Противоречия между менеджерами - это не побочный эффект от того, что кто-то из них плохо учился или плохо слушал консультанта. Скорее противоречия вызываются принципиально разными взглядами на соответствующую деталь паровоза. Так что консультант может либо стать умнее этих менеджеров по конкретному вопросу (что непросто), либо как-то заставить крупных менеджеров выяснить позиции... Короче, ввязаться в застарелые конфликты мировоззрений очень очень толстых дядек. А что конфликты топов обязательно должны быть короткими и острыми - это просто совсем не так =). Ох они хитрые бывают, эти топы...
Мои выводы,если попробовать выйти на конструктив, такие:
1. Реальный клиент для консультанта - это собственник (или исключительно удачный генеральный директор, интересы которого почему-то не противоречат интересам собственника. Редкий зверь, но зато очень ценный!).
2. Менеджер тоже может получить свою пользу, если хочет решить конкретную локальную задачу.
3. Консультант должен быть готов концентрироваться на вопросах мировоззрения, а не решения конкретных задач.
4. Консультант должен быть круче топов в конкретной компании, если хочет быть ДЕЙСТВИТЕЛЬНО полезен (в смысле, иметь больше энергии, больше уверенности, больше понимания производства, быть более цельной личностью, иметь лучший кругозор, лучщше понимать собственника... короче, быть КРУЧЕ =)). Тогда от него польза.

[http://users.livejournal.com/alh__/]

1. Конечно не хотят. Хотели бы - давно все сами сделали. Но с некоторого момента ситуация "внутри" становится настолько очевидно гнилой, что начинается поиск вариантов. Один из вариантов я описал.

2. Война на внешнем фронте хороша, до тех пор, пока внешние победы не начинают сливаться по внутренним причинам. Хорошо проданные проекты внезапно становятся убыточны и т.п. Ровно в этот момент и возникают предпосылки для перемен. Пока удается развиваться, не трогая "тылы", все так и делают. Но прямо на моих глазах многим приходится эти тылы реорганизовывать. По необходимости.

3. Да. Неконкурентный бизнес это отдельная история. Я такой бизнес не люблю, проекты в нем всегда самые мутные и личностно зависимые. Случаев удачной реорганизации в таком бизнесе я не видел.

4. Противоречия объективны и неизбежны. Задача консультанта быстро форсировать конфликт и зафиксировать результат. Если конфликт неустраним, надо прекращать возню и выходить из проекта.

По выводам:
1. Согласен. Есть исключения, когда ограниченная реорганизация может быть сделана под руководством зама генерального (например в пределах профильной деятельности)

2. Да.

3. Да. Весь мой текст про мировоззрение :)

4. Не совсем. Консультант должен быть лучшим консультантом, но он может не быть визионером, что совершенно необходимо для топов. Кроме того любая группа топов неоднородна. Быть круче всех во всем - утопия. Но некоторый порог, конечно, есть.

[http://users.livejournal.com/alh__/]

Потому что если ты не можешь человека расстрелять, твои возможности по запугиванию крайне ограничены.

Самореализация в бизнесе, которая не дает денег - обман. Тщеславие в бизнесе меряется деньгами. Бизнес очень простая штука - основная шкала - деньги.

[hamster-in-fire.livejournal.com]

Просто сразу вспомнились всякие медали, грамоты, степени, и т.п. и вообще любая нематериальная мотивация. В каком-то смысле это обман, т.к. у владельца цель - деньги, но с другой стороны, если это всех устраивает... Ведь ученые работают не за деньги, а для самореализации и похвалы. Но да, бизнесмены не такие :-) Для топов ничего кроме денег.

[http://users.livejournal.com/alh__/]

Мы говорим о бизнесе. Обмана в грамотах нет никакого, но в бизнесе деньги это мера успеха. В отличие от многих других областей деятельности.